Principais Ativos

Governança Corporativa

  • Ativo ligado à qualidade da gestão e adminstração da empresa. Essencial para empresas de capital aberto
Reputação Corporativa: da Governança ao Marketing

A reputação está no centro de todas as interações humanas. É o fator principal no processo das escolhas que fazemos conscientemente. É por causa dela que maridos escolhem esposas, empregadores selecionam funcionários, fiéis aderem a religiões, eleitores votam em políticos, clientes privilegiam marcas e investidores valorizam companhias.

Reputação é praticamente tudo que uma empresa pode desejar, quando se trata de ativos racionais de valor de longo prazo. Dizemos racionais, porque, considerando os exemplos acima, as escolhas irracionais, emotivas ou por impulso (ex. produtos/marcas desejadas a preços extremamente mais baixos, plataformas políticas populistas de curto prazo ou religiões que oferecem o céu sem esforço) não podem ser consideradas escolhas equilibradas, por desconsiderarem atitudes fundamentais do processo de “consumo”, tais como investigação, comparação e experimentação.

Keynes definiu os “espíritos animais” como a porção humana capaz de tomar decisões ilógicas, irracionais, por impulso, por modismo (a chamada “tragédia dos comuns”). E todos nós temos esses tais espíritos animais. Não é por outra razão, que de tempos em tempos, a o mercado de capitais se vê refém de bolhas ilógicas (exuberâncias irracionais) que o levam a níveis incríveis seguidos de tombos retumbantes. A atual crise econômica, assim como a bolha da internet e a crise de 29 são exemplos disso. Havia sim, na base desses fenômenos, justificativas racionais e aparentemente lógicas que levassem indivíduos a aderirem à oportunidade que se batia a porta, comprando ações, fazendo investimentos, tomando empréstimos.

E porque algo que tem bom fundamento, teoricamente, se torna tsunami de crise. Bom. Aí o buraco é mais embaixo. A tese da DOM Strategy Partners resvala no conceito de Dilema da Confiança Positiva, conceito que criamos há um tempo e que vemos fortemente presente neste episódio.

Explicando: em economia, como em qualquer situação em que a dinâmica das relações e transações se baseia na luta pela conquista de recursos escassos, não é possível aceitar que todos ganhem, simultaneamente, por muito tempo. Essa tese, vendida pelos bancos americanos, pelo governo americano, e comprada por todos os países do mundo, inicialmente é reforçada pelo que chamamos de bolha da felicidade, fenômeno que engana porque “mostra resultados” no curto-prazo.

Em outras palavras, quando se começa a formar a imagem positiva da economia – de futuros excelentes para todos – a movimentação econômica desses agentes, que acreditam nessa imagem de nirvana – traduzida em mais financiamento, crédito e consumo -, de fato, eleva os níveis de atividade econômica gerando riqueza, aumentando a produção, trazendo ganhos para diversos desses atores – na maioria das vezes os atores do setor financeiro, como bancos, financeiras, seguradoras, etc.

Ocorre que, com o tempo (e não é muito tempo), este sistema de alavancagem lastreado mais em boas notícias e percepções inflacionadas (na imagem!), se esquece que sua raiz não é sólida, mas especulativa, como um arranha-céu que se constrói sobre a areia. Para piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro para essa ciranda positiva e fazem o sistema girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua ainda mais o processo de interdependência e, portanto, do efeito dominó (ex: dos 5 grandes bancos de investimentos norte-americanos, somente o Goldman Sachs hoje parece suportar).

Reputação tem a ver com imagem e com confiança/credibilidade. Imagem é o efeito exógeno da reputação – ou seja, só há reputação se esta for percebida (e precificada) pelo stakeholder externo. Quando se trata de reputação, advogar em causa própria causa poucos efeitos práticos.

Já confiança e credibilidade são ativos etéreos e altamente voláteis que marcas, pessoas, conceitos e idéias inspiram; são o ingrediente “real” da reputação.

Um impacto claro se dá na necessidade de revisão dos processos e filosofias de gestão e governança corporativa. Os mecanismos existentes para garantir e mostrar reputação parecem não funcionar adequadamente.

Outro impacto claro se dá no Marketing, suas atribuições e expectativas.

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente… e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

A verdade é que, no mundo da comunicação e dos negócios, quando a reputação é o ativo em questão, a imagem é a variável estética e a confiança, a ética. E ambas são absolutamente necessárias, uma vez que não existe fato sem boato, como não existe boato sem fato que sejam, com o tempo, assumidos como verdade. Afinal, “espalhar” reputação positiva é bom e comprová-la é melhor ainda.

Conhecimento Corporativo

  • Arsenal de dados e informações tácitas e explícitas estruturadas e replicáveis em formato de conhecimento e aprendizado
Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas

“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangíveis, ou se as empresas estão os protegendo ou não. Mas fato é que nunca antes houve algo parecido na história do capitalismo. E nada desafia tão profundamente o conceito de propriedade.

“À medida que a base da propriedade se torna intangível e, portanto, mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso se torna não-rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhões de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo é o que acontece com as músicas oferecidas para download gratuito – embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas não consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao fazê-lo”, diz ele.

Quanto às relações de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferência de sua posse, que se tornava propriedade única de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confecção desse software permanece. A lógica da depreciação com o uso é inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os ativos intangíveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza.

Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia-se o conhecimento à gestão eficiente que ele faz a diferença.

Termos como “capital intelectual”, “capital humano” e “capacidade inovadora” já estão difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização.

Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informação, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu principal ativo. É a geração e difusão do conhecimento que irá promover mudanças nos setores mais competitivos e dinâmicos da produção, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo.
Assim, o conhecimento passa a ser atividade econômica. E o capital humano, que gera e provê esse conhecimento, sua força motriz.

A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal força criativa, deixasse a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de mercado.

Para o Grupo Virgin do britânico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o espírito e prática do marketing e branding das diversas empresas do grupo – a marca Virgin está presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviação civil, telefonia e gravadora de discos – os cenários são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos.

Em caso correlato, a General Electric viu seus números subirem ano após ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que já havia sido uma séria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma célebre frase de Welch, “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over” (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. No dia em que “perdermos” nosso foco nas pessoas, nossa empresa estará acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de uma boa equipe.

A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Índex – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação, e uso prudente dos recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma grande corporação, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisível porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia.

Porém, esse ativo ainda não é contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na decisão de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatórios anuais.

Marcas

  • Ativo central que congrega, representa e amplifica a percepção dos demais ativos tangíveis e intangíveis da empresa, impactando diretamente o resultado.
  • Reflete o posicionamento corporativo e a proposta de valor da empresa para seus públicos e mercados.
Marcas e Ativos Intangíveis. Um fim na confusão.

Apesar de publicitários, marqueteiros, analistas e desavisados insistirem no fato de que a marca das empresas corresponde ao seu ativo intangível, fica claro, pelo menos aos mais responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental. Senão vejamos:

Do ponto de vista mercadológico, diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas.

A eficácia da tal penetração de marca tem a ver com as características e conjunturas do setor de atuação da empresa, com a natureza de seus produtos e serviços e com o perfil de seus clientes. E acreditem, em muitos casos, isso é muito mais importante do que o ato de marquetear a marca per se.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação, promoção e espuma. O nível de recall da marca nem sempre é seu melhor termômetro de saudabilidade. Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa, mas é mais fundamental para alguns setores (ex. varejo, bancário, etc), do que para outros (ex. molas e vidros). O que de fato é relevante, para qualquer empresa, em qualquer setor, é um outro intangível muitas vezes confundido com marca, mas que é bem diferente: reputação.

Se olharmos pelo espectro gerencial, nem de longe a marca da empresa é dos intangíveis soberanos; pelo menos não isoladamente. Qualidade de gestão, lideranças, modelo de negócio, patentes, tecnologias, inovação, talentos, governança… são tantos os intangíveis mais relevantes que a marca, em determinadas empresas, que, em muitos casos, verificamos o efeito nefasto do descaso com a marca.

Gerenciar empresas com sucesso é sobre construir reputação e competitividade perene e a marca, para esse binômio, tem um peso relativo, como vimos.

Por fim, se olharmos pelo espectro financeiro, do chamado valor da marca, aí que a conta não fecha mesmo e os “marqueteiros” de plantão caem do cavalo. Ao assumirem que o chamado Capital Intangível é igual ao valor da marca, esse pessoal não só mostra que não sabe fazer conta, como também mostra que não sabe gerenciar ativos estratégicos para as empresas. Assumir que o Capital Intangível da empresa, cujo valor do capital intangível, que em tese é dado pelo valor de mercado menos seu patrimônio líquido, é seu valor de marca, segundo o ranking do Instituto XPTO, é uma discrepância técnica.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de business para business, em contribuir com os 2 fatores centrais do sucesso das empresas – reputação e competitividade.

Marcas bem construídas contribuem para a boa reputação das empresas ao agregarem comerciabilidade aos seus produtos, serviços e à própria empresa (em função de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construídas trazem competitividade às empresas pois significam a possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta de elementos ligados à diferenciação e posicionamento.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundiade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção, internet, etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz, quantificável. Chega do discurso padrão de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo outro; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços, demonstrativos, valuations, etc), quando mostram quanto valem.

Talentos

  • Ativo-chave do Capital Intelectual, Talentos representa a fonte fundamental de geração dos demais ativos tangíveis (resultados) e intangíveis (valor) da empresa.
O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta

Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangíveis depende, eminentemente, da percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as práticas de sustentabilidade de uma empresa só valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atribuírem valor a elas; o modelo de governança corporativa de uma empresa só tem valor se acionistas, investidores e analistas perceberem esse diferencial de valor ou mesmo as marcas, que só valem se clientes e consumidores “acharem” que elas entregam maior valor do que as concorrentes em proposta de valor e posicionamento.

Mas como se forma esse efeito chamado percepção, tão determinante na construção, validação ou destruição de valor nos ativos, principalmente intangíveis? Como a natureza humana trata essa variável intrínseca do indivíduo – e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe é oferecido.

De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supõe e são fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente é formado por indivíduos que pensam de modo semelhante, pode ser que pequenas mudanças de comportamento de alguns – de modo a gerar uma mínima mudança na economia – causem mudanças dramáticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante – até que o fenômeno tome proporções apocalípticas.

Daí, o “efeito borboleta”, uma alusão ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furacão varre o Texas.

O conceito “efeito manada” pode ser ilustrado com formigas rumo às fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanças radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e são influenciadas pelas atitudes das outras.

Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padrão de comportamento pode explicar alguns fenômenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda, bilheterias de cinema, eleições e até mesmo crises cambiais – eventos em que a decisão individual é significativamente afetada pela observação do que os outros estão fazendo. A dinâmica que resulta deste tipo de interação, que á primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa.

Em linguagem técnica, esse modelo pode ter múltiplos equilíbrios, um dos quais, para parâmetros específicos, com comportamento caótico. Uma mesma ação do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente diferentes, dependendo da situação inicial em que se encontre a economia ou de como a informação se espalhe pela sociedade. Uma mesma notícia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuações nos preços dos ativos.

Não devemos abandonar a análise econométrica ou as políticas públicas, e sim, adaptá-las para que levem em consideração a instabilidade das reações individuais e a importâncias das condições iniciais.

As expectativas humanas não são formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeição na disseminação das informações. Nesse mundo, seríamos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros.

Desta forma, é possível inferir que o jogo das expectativas, a influência dos semelhantes e as vontades e interesses individuais são os fatores realmente relevantes na formação de valor dos ativos, mormente os intangíveis. Compreender isso é fundamental, porque traz maturidade ao processo de análise, gestão e comunicação associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciarão melhor sua performance e o processo de geração de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais – ativos intangíveis – em relação às variáveis de expectativas, interesses e poder de influência associadas aos públicos com que interagem.

Como disse Alfred Marshall, use a matemática como linguagem abreviada, chegue a conclusões, traduza-as para o inglês e depois queime a matemática. O mesmo vale para ciências como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao usá-las como fonte de inspiração, entenda suas limitações, construa um modelo analítico do comportamento humano a partir desta compreensão, chegue a conclusões práticas e queime-as. Se não fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colméias, ao invés de uma sociedade formada por indivíduos racionais.

Sustentabilidade

  • Modelos, diretrizes e valores do “como” se realizar as atividades corporativas no Triple Bottom Line, considerando seus impactos diretos e no entorno de negócios
Crescimento com Valor Sustentável

É consenso entre as empresas e seus executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dígitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas é tarefa tão necessária, quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas globais que têm conseguido gerar, de forma consistente e contínua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano.

Neste jogo do mercado, a prerrogativa do acionista é a remuneração de seu capital na máxima possibilidade. A obrigação do gestor, do líder, do CEO é criar estratégias e mecanismos para que isso seja possível, usando o mínimo de recursos possível. O inimigo é a concorrência, que compete pelos recursos escassos de market-share, mind-share e pocket-share.

O Big Brother é o mercado e seus analistas, traders, investidores, market-makers e reguladores, que julgam as estratégias dessas empresas, impondo, em mercados mais desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter.

Fecham a equação de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que têm o poder de amplificar para o bem ou para o mal o que cada competidor faz para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e seus diversos interesses, os clientes e consumidores com seus diversos chapéus (e todo poder de conferir, em última instância, a vitória a quem desejarem) e os “aliados” que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores, parceiros, etc.

Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada dia, porque de um lado imposições de qualidade, sustentabilidade, governança, tecnologia, etc fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que só a diferenciação e a inovação são capazes de trazer vantagem competitiva sustentável às empresas.

Nunca é demais lembrar que na economia global, das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gestão e os próprios produtos de serviços recém-lançados são rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados factuais.

Se, à primeira vista, os mercados globais representam uma super-demanda, a realidade é que em larga escala, considerando competidores locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos produtos e serviços supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma super-oferta (vários deles completamente saturados), quando o produto/serviço realmente atende às premissas que o possibilitam ser global, ou pior, mercados no-demand, porque muitos produtos e serviços supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitério está cheio deles.

A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocação de recursos em busca dos oásis de novo consumo, como China, México e Brasil, mas o que de fato aparece são as bolhas de consumo, como a atual norte-americana (gerando um crescimento ilusório pelo super-endividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatização.

Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se vencer a concorrência em mercados de super-demanda, como os de novo consumo. Isso é óbvio. Difícil é construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados.

Apontamos, porém, uma possibilidade extremamente palpável de se criar valor neste tipo de mercado. A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações, tais como marcas, inovação, sustentabilidade, governança, modelo de gestão, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo, networking e excelência na gestão de relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acúmulo e uso estratégico para sobreviver e prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de médio-longo prazo.

Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangíveis. É o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, serviços, educação, farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando também altamente representativos em setores da indústria em geral e no setor financeiro.

Verdade competitiva aqui exposta, a história deste jogo ganha tons de terror gerencial no Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010, as empresas de capital aberto, empresas que faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou que tenham patrimônio superior à R$ 240 milhões, terão de se adequar às normativas do IFRS (International Financial Reporting Standards), publicando seus balanços contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangíveis.

E o balanço de 2010 deverá ser comparativo ao de 2009, que não precisará ser publicado, mas precisará ser construído. Ou seja, transparência, accountability e comunicação transparente também serão prerrogativas de alguns dos intangíveis.

Medir, comunicar, publicar… Que desafio enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza destes ativos ou quiçá possui modelos sistêmicos de gestão e acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e quantificada os Balanced ScoreCards e outras ferramentas de gestão estratégica, orçamento e performance das empresas.

A questão central aqui é que boa parte das empresas pertencentes a este seleto grupo citado acima trata essa questão de forma desconectada de sua visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo e despesa, o que, sob forte pressão de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsáveis por seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos pés, ao cortarem verbas e programas focados na construção de competitividade e diferenciação a partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul.

Analise e conclua: é na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível (que debateremos detalhadamente em próximas colunas) que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders.

Em suma, é neste conjunto de vetores estratégicos, particular a cada empresa, em cada mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas.

Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?

Inovação

  • Principal fonte de diferenciação e criação de novo valor no médio e longo prazo das empresas, tanto em processos, como em produtos/serviços
Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin

Inovação é um ativo intangível para lá de estratégico para qualquer empresa ou nação. A capacidade de se reinventar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma nova maneira de fazer negócio, criar um produto altamente desejado, são maneiras de inovar. Maneiras de chegar a um oásis cercado de um deserto árido de mesmices. A inovação é o seu camelo no deserto.

Com a inovação, se cria um ambiente de admiração, curiosidade, interesse e a missão de sempre perseguir o novo. Não há como parar de inovar. Inovação não poder ser um processo que acontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de uma forma de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a diferença.

Para entender este processo, é preciso, antes de mais nada, compreender o conceito de inovação. Existem muitos por aí, mais um dos mais objetivos tem sido usado por Jean Paul Jacob, pesquisador emérito da IBM.

Segundo Jacob, há que se diferenciar inovação de invenção. A segunda nasce de uma boa idéia, mas isso por si só não garante que ela será inovadora. Inovação, na prática, é uma invenção com aplicações comerciais ou sociais em larga escala que tragam mudanças efetivas ao ecossistema em que está inserida. Exemplos existem por aí aos montes: é inegável o caráter inovador de invenções como a máquina a vapor, a linha de produção ou o computador.

A esta definição deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen no livro “O Dilema da Inovação” (Makron Books, 2001). Sua idéia chave é de que existem basicamente dois diferentes tipos de inovação, as incrementais e as de ruptura.

As primeiras são aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cuja melhor tradução para o português é aperfeiçoamento contínuo. São pequenas modificações introduzidas nos processos, produtos ou estratégias que representam um valor adicional em relação ao que já existe, sem no entanto alterar significativamente a essência desses processos, produtos ou estratégias. Embora não tão badaladas quanto o outro tipo de inovação, são disparadamente as que podem ser encontradas em maior número e, não raramente, propiciam importante diferencial competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porém de curto prazo e mais facilmente copiáveis).

As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanças de paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratégias vigentes por meio da introdução de algo completamente desconhecido até então. Mais difíceis de serem encontradas e normalmente de um custo muito mais elevado, costumam garantir a seus autores um diferencial competitivo mais perceptível e de mais longa duração, por potencialmente redefinirem a lógica do mercado, o perfil de concorrência (visão “oceano azul”) ou mesmo os próprios mercados. Ainda sim, na era do benchmark, em que todo mundo está de olho em todo mundo e o acesso à informação é muito disseminado, manter esse diferencial por longo tempo é um desafio cada vez maior.

Fato é que inovação para se tornar ativo de valor deve funcionar na vida real, ou seja, trazer resultados concretos a quem a gerou (tais como domínio de novos mercados, derrota de concorrentes, aumento de market-share, aumento nas vendas, etc). Para se tornar real, uma inovação deve passar no crivo da seleção natural do mercado, ou seja, sobreviver comercialmente e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéias que jaz nos cemitérios corporativos – ou nos desertos improdutivos dos mercados escassos. Quem apostaria no sucesso do walkman e no fracasso do Iridium? Quem, em sã consciência, apostaria que empresas tão diferentes, como Accenture, em serviços profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vestuário/moda, pudessem contradizer a lógica vigente de que é impossível e até excludente combinar modelos de negócios que tragam simultaneamente escala e diferenciação, volume e valor?

Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovações disruptivas bem-sucedidas assim se deu pela atuação de fatores exógenos ao controle de seus investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades. A inovação por acidente, que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatores externos totalmente desconhecidos e impossíveis de serem previstos com antecedência (depois do fato fica muito fácil compreender os porquês), geralmente é aquela que conta.

Essa tese que é muito bem explicitada no livro “A Lógica do Cisne Negro. O Impacto do Altamente Improvável”, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os ornitólogos, estudiosos de aves, acreditarem até o século XVIII que todos os cisnes eram brancos – isso até o encontro de um cisne negro na Austrália, o que pôs por terra um postulado das ciências naturais.

Na visão de Taleb, o que é relevante na vida advém de um punhado de fenômenos do tipo “cisnes negros”, que conferem uma determinada lógica aos acontecimentos. A vida, em suma, é composta de saltos disruptivos gerados por fenômenos do tipo “cisnes negros”.

Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade das pessoas do que aquilo que elas já conhecem e sabem como lidar ou dominar. “A lógica do Cisne Negro torna o que você não sabe mais relevante do que aquilo que você sabe”, afirma o autor, decano das ciências da incerteza na Universidade de Massachusetts.

A estratégia para encarar os cisnes negros consiste em se ajustar à existência deles, de modo a se concentrar no “anticonhecimento” ou no que não sabemos. O autor critica a supremacia da aprendizagem do específico e a colocação do pensamento sobre o geral em segundo plano, o que favoreceria a assimilação dos cisnes negros a favor de quem os vê pela frente, com todo seu impacto e raridade avassaladores.

No final do dia, financiar a inovação nas empresas é um grande desafio. Tratá-la como ativo ainda é prática pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a inovação internamente, como faz Intel, até modelos que compram inovações em início de curso comercial, como faz a Cisco, são raros os exemplos de empresas com programas estruturados e práticas maduras de geração de inovação sistêmica e tratamento econômico do tema.

De Taleb a Darwin, inovar de forma sistêmica ainda pode ser característica rara nas espécies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competição aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessária à evolução e perpetuação dessas espécies… ou melhor, empresas.

Tecnologia da Informação e Internet

  • Ativo habilitador dos demais, a TI & Internet representa o chassis, a infra-estrutura e a capacidade do modelo de negócios da empresa e sua integração com os demais agentes de sua cadeia de valor.
Trate a TI como Ativo de Valor

O valor da TI geralmente está escondido. Justamente por isso, parece que não tem. Custos, despesas e complicações são palavras mais associadas à TI nas empresas, principalmente por quem não entende nada de TI; ou seja, todos os outros executivos pares e chefes do CIO (com raras exceções).

Os CIOs, em sua grande maioria, não foram treinados para  pensar negócios de forma mais ampla. Justamente por isso – e ainda mais agora, que respondem aos CFOs (que também não entendem de TI) – acabam aceitando métricas insustentáveis para tentar justificar os resultados em seus projetos de TI que, na visão da empresa toda, consomem um monte dinheiro, demoram muito para ficar prontos e, quer saber, no final nunca ficam como deveriam. Os CIOs aceitam o que não deveriam. E são julgados sob a lente da ignorância alheia, geralmente movida por uma percepção simplória, helpdeskiana, do que é e de como se faz TI.

Resultado é diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de TI, Marketing e RH mais ainda. Para sua própria sobrevivência. Mas CIOs, no geral, não são bons de comunicação e expressão…

Resultado é algo tangível, que se entrega no curto prazo e que se contabiliza em caixa de forma direta. Valor é algo geralmente intangível, mais de longo prazo, que se demonstra em valuations, simulações, comparações e balanços.

Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade da empresa em gerar caixa no futuro e, portanto, existir no futuro. Um não vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas quase sempre gera – e protege – valor.

Temos estudado os intangíveis todos – como marca, sustentabilidade, governança, relacionamento, TI e mais de 80 outros – há 5 anos, desenvolvendo metodologias capazes de identificá-los, categorizá-los, qualificá-los e quantificá-los.

Há cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de alinhamento TI-Estratégia e ScoreCards de Performance e Valor. E temos ajudado os CIOs a mostrarem para suas empresas e acionistas que não só gastam budgets com coisas que ninguém compreende – apesar, de certa forma, de saberem que precisam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor. Tudo depende da abordagem, da forma de se enxergar, categorizar, gerir, mensurar e comunicar o que se faz. Os KPIs são a questão chave. Mas KPIs só têm sentido se responderem às necessidades estratégicas materiais e relevantes da empresa – e aos interesses de seu CFO, CEO e acionistas, nessa escadinha de “aprovações e percepções”.

O primeiro passo de nossa metodologia “Gestão do Valor da TI” é identificar profundamente, a partir da análise do setor de atuação da empresa, de sua estratégia e de sua conjuntura, o papel designado à TI em sua operação, desenvolvimento e evolução competitiva. De análises internas das estratégias de, governança, arquiteturas e projetos de TI aos benchmarks externos e melhores práticas, modelamos conceitualmente a estrutura de correlação performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de infra-estrutura a sistemas, passando por gestão, segurança, etc.

Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro, telecom e varejo – mas também indústrias e serviços em geral -, a TI tem se tornado praticamente a base e a sustentação das operações corporativas, respondendo por seus processos e fluxos, canais e ambientes. Mais do que isso, também é da TI que vêm os projetos viabilizadores de novas formas de se fazer velhas coisas e a maioria das inovações. A TI é importante demais para ser tratada com back-office, shared service ou função de suporte. Para as empresas, a TI é o esqueleto no T da tecnologia e o sangue no I da informação. O CIO é praticamente o COO da empresa, sem saber.

Nosso modelo então categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambientes, sistemas, projetos, etc) existentes na empresa de acordo com o quadrante abaixo:

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E então traz, a cada quadrante, uma visão aguda do binômio resultado-valor a partir da sua correta compreensão como ativos no cenário corporativo, dos benefícios esperados e de sua importância para a estratégia da empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger (ex. segurança) valor.

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De acordo com nossa metodologia, na base da figura está o conjunto de ações e investimentos básicos que a empresa deve fazer, adotando a TI no coração de suas operações, substituindo processos e fluxos analógicos por digitais ou automatizados, a fim de entregar o esperado operacionalmente, aquilo que a empresa (gestão e acionistas) espera da estratégia formulada, geralmente com foco central em redução de custos, ganhos de performance e maximização da eficiência operacional.

No intermédio do triângulo, em um nível de exigência mais sofisticado, porém não menos importante, está a organização destes processos e fluxos já tecnológicos em um modelo organizacional-tecnológico inteligente – o modelo de TI como sustentação das operações – englobando a construção de arquiteturas ou chassis (mapas de processos, estruturas de áreas, etc) capazes de endereçar a estratégia corporativa adotada. Ou seja, neste caso, TI é ambiente de viabilização e potencialização de competitividade.

Já o topo da pirâmide é preenchido pelo modelo de gestão de valor da empresa, ou seja, o conjunto de investimentos em TI que farão, de fato, a diferença em termos de valor e vantagem competitiva para a empresa perante seus concorrentes, ou seja, TI como elemento de inovação ou diferenciação.

O próximo passo é qualificar os ativos gerados ou protegidos por TI, atribuindo-lhes gerenciabilidade a partir do detalhamento de cada dimensão da pirâmide em termos do binômio resultado-valor, a partir da implementação de PMOs claros para cada grupo de projetos, sistemas e plataformas tecnológicas, definindo variáveis de gestão elementares, como sponsors, stakeholders, processos associados, objetos transacionados, riscos, governança, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atributos sustentadores de valor, atribuindo KPIs viáveis e alinhados (aqueles que fazem sentido) a cada um desses atributos.

Assim, aos atributos ligados à base da pirâmide e à grande maioria dos atributos do meio da pirâmide devemos pensar em escolher KPIs de performance, mais táticos, ligados a ativos tangíveis, como redução de custos e ganhos de produtividade. Já a algumas das tecnologias do meio da pirâmide e aquelas do topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratégicos, ligados aos ativos intangíveis, como inovação, conhecimento, credibilidade, reputação, segurança e business continuity.

Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance (Tático), como no de Valor (Estratégico), é fundamental para mostrar à empresa como a TI agrega valor ao negócio… ou seja, para separar o joio do trigo.

Portanto, nossa recomendação aos CIOs modernos é que discutam com seus gestores as métricas que vão aceitar como parâmetros de mensuração do que fazem e do valor que entregam. Do contrário, se não conseguirem provar isso, helpdesk, shared services e suporte é o que lhes será creditado à sua gestão, além da percepção de serem responsáveis por um monte de sistemas que não funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs).

Da próxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurança da informação ou do modelo de governança de TI que está pensando em implementar respire fundo por 5 segundos… e depois pergunte a ele qual o ROI do jurídico, da compliance ou dos processo de gestão de riscos que ele toca com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs são como bananas. Para comparar, devem ser bananas com bananas, na TI como em qualquer outra função da empresa.

Clientes e Consumidores

  • Nos mercados cada vez mais disputados, uma base sólida de clientes e consumidores é essencial para sustentar as estratégias corporativas, seu cash flow e a geração futura de valor na perpetuidade.
Os clientes são o principal ativo de valor das empresas, mas quem é o responsável por essa gestão?

Atualmente, na maioria das companhias, não há ninguém realmente de olho no dilema acima porque “todo mundo está de olho”, não é verdade? E sabe por que isso acontece?  Para entender, acompanhe o raciocínio a seguir, detectado durante a fase de pesquisas para o livro “Feitas para o Cliente: As Verdadeiras Lições das Empresas Feitas para Vencer e Durar no Brasil”, de minha autoria juntamente com o Roberto Meir, um dos principais especialistas em relações de consumo no Brasil.

Na realidade, descobrimos a pólvora, ou ao menos, vamos evitar deixarem por mais tempo embaixo dos tapetes corporativos.

O cliente é o principal ativo das empresas. Ponto pacífico. Antes tão paparicado quando era denominado “nicho”, “tribo”, “prospect”, “suspect” ou “target”, alvo de tantas promoções imperdíveis e mimos irresistíveis, vivia sob a alcunha da área de marketing e suas táticas de encantamento altamente sedutoras. Afinal, a meta do marketing é a atração, captura e conversão desses prospects em clientes.

Quando o cliente envaidecido resolve se converter de prospect em cliente e efetua sua compra, portanto seu cadastro, comete “a maior burrada de sua vida”. Como assim? Isso mesmo! Em grande parte das empresas, o cliente prospect, se podemos definir assim, é gerenciado pelo marketing, mas o cliente de verdade, e não o potencial, aquele que injeta recursos na companhia comprando e recomprando produtos e serviços, é gerenciado por diversos outros núcleos, como a Área de Clientes (especialmente em empresas de alto volume de transações para bases grandes, como operadoras de telefonia e seguradoras) ou pela a Área de Operações (na maioria das empresas). E o que acontece, então? O cliente se torna um log, um código, um número numa massa de números. Ora, todos nós sabemos que a prerrogativa central de áreas como Clientes e Operações é eficiência, porque vivem de operar processos e rotinas repetidas. Eficiência, em bom português quer dizer o quê? Redução de custos.

Sim, o cliente, antes ativo e atraente, se torna passivo e indesejável, objeto com a tarja de custo colada em si, algo intrinsecamente ruim, que deve ser minimizado. Para piorar pensa que tem direitos que não deveria ter… mesmo sendo amparado pela Constituição – tais como Código de Defesa do Consumidor, manuais ou contratos que garantam isso a ele. Quem disse que o cliente pode causar alvoroços e incômodos no dia a dia da empresa, mandando e-mail, esperando resposta, ligando no call center e aumentando o custo de atendimento? Outra questão: O cliente pode reclamar, criticar, demandar o pós-vendas e a assistência técnica, usar as garantias e esclarecer dúvidas? Será que ele não percebe que isso tudo dá trabalho, faz perder tempo, custa caro e não traz dinheiro?

Caro leitor, preto no branco, não é assim? Troque seu chapéu de cliente para gestor e leia novamente este texto. Veja se não é isso que ocorre olhando de dentro. Depois, mude de referencial. Troque novamente de chapéu e releia o capítulo como cliente. Você não fica enfurecido? Não explica quase tudo?

É por isso que o atendimento é tão ruim e os investimentos em relacionamento com os atuais tão pífios, resultando em canais insuficientes e mal estruturados. Não é à toa que muitos programas de fidelidade são descontinuados, já que custam caro para manter. É por isso que as promoções para os não clientes são sempre mais atraentes do que as promoções e condições para os atuais clientes. É tudo conta: custo de carregamento, custo de retenção, custo de transação, lucratividade média, ticket médio etc.

Agora vejam se não é a maior inversão do mundo corporativo. Vejam se isso não se configura como uma inequação absurda. Pare e pense: não é verdade que o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) fica em Operações em grande parte das companhias? Pense nos planos de renovação, nas promoções que você (cliente) não pode usufruir, mas sua esposa, que não é cliente ativa, poderá. Pense na ilogicidade de você, cliente há mais tempo, pagar mensalidades mais caras do que clientes novos (ora, a fidelidade e o “tempo de casa” deveriam se traduzir em descontos, não?). Pense quantos clientes cancelam assinaturas ou planos para aderirem novas assinaturas e planos, mais baratos, exatamente do mesmo produto ou serviço, na mesma empresa. É muito estranho. Daí nos perguntamos se os acionistas sabem disso com essa clareza. As empresas não fazem esse tipo de conta.

Quando o cliente entra na máquina da empresa, ele vira um passivo, um custo. Claro, há sempre aqueles que olham para possibilidade de vendas cruzadas (cross-sell) ou de fazer com que o cliente suba de categoria do produto (up-sell). Quem são esses? O marketing, ué! Nesse momento, o marketing volta com tudo, como se nada tivesse acontecido, tentando “aumentar” o wallet share do cliente. Na prática, ele já é um passivo gerencial, a menos que ele vá reclamar na mídia ou nas redes sociais – ou se manifeste formalmente em sites de reclamação – mas essa é uma história que ainda está em desenvolvimento.

O fato irrefutável é que não só no atendimento, porém em todo ciclo de relacionamento depois das etapas de atração e conversão, os clientes são encarados como custo e não como ativo, portanto, não dignos de investimentos qualificados.

Consequentemente, as empresas vêm gastando horrores com os custos de retenção porque no ciclo de vida a retenção entra quando o cliente vai embora para a concorrência. E qual a receita da empresa para reter o cliente desgostoso e enfurecido? Descontos, brindes, cancelamento de dívidas, renovações gratuitas. Ou seja, mais dinheiro perdido para a companhia, que negligenciou encantar, satisfazer e fidelizar e agora corre atrás para recuperar, manter o cliente. Mas isso é obrigação de quem?

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