Geração e Proteção de Valor

Geração e proteção de Valor

O Valor Intangível e o Valor da Empresa

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Como criar e mensurar o crescimento do valor dos Ativos Intangíveis em uma Empresa

Historicamente, o valor das empresas sempre foi medido de acordo com o tradicional modelo de balanço contábil que conhecemos – aquele do “ativo e passivo” – e que ainda é praticado hoje.

Esse modelo de aferição, valoração e comunicação formal do valor das companhias, refletido no preço unitário de sua ação, sempre norteou os negócios no mercado de capitais no mundo todo.

Sua homologação conferiu uma paridade nos processos de mensuração do valor das ações das empresas que foi fundamental para o desenvolvimento do mercado de capitais e da economia como a conhecemos.

Investimentos, compras, vendas, poupanças, captações, expansões, fusões, aquisições, apostas… tudo sempre foi norteado pelo valor real e/ou percebido das ações, fruto da análise dos balanços das companhias e também da percepção de valor atribuída a essa companhia pelos agentes econômicos dos mercados, mormente os formadores de opinião, market-makers, analistas e investidores.

É claro que o componente especulativo – irracional – sempre esteve presente em todo processo, uma vez que ter sensações/insights/percepções e trocar informações com outros é natural do ser humano e de seu processo de raciocínio, comunicação e evolução.

Isso sempre funcionou de maneira “ordenada” porque na Era Industrial os ativos que compunham o valor das ações eram, digamos assim, industriais, ou seja: máquinas, prédios, produção, vendas, estoques, capital, posses, investimentos e participações, etc.

Podemos notar que, de maneira mais preponderante, o que aproxima os ativos acima citados é seu caráter de tangibilidade. Basta reconhecermos, que todos sabemos o que é um prédio, um produto tipo automóvel ou sabão em pó, o que é resultado de vendas, o que é caixa, etc,. É fácil entender porque é fácil visualizar. É fácil quantificar, pois podemos tangibilizar.

A matemática para esse tipo de valoração tem sido eficiente porque os ativos em questão são fáceis de serem comparados com similares, suas premissas de valor são facilmente entendíveis, seus custos e componentes facilmente identificáveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em função (i) desse conjunto de ativos, (ii) da performance da empresa no ano em questão, (iii) da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, (iv) das características intrínsecas e tendências do mercado em que esta está inserida, tais como regulações, concorrência, custos de transação, cadeia de valor, perfil de consumo, etc, sabermos, com razoável precisão, o quanto vale hoje – e o quanto poderá valer amanhã – esta empresa.

Além disso, e justamente por isso, são razoavelmente aparentes as variâncias possíveis de valor que cada agente econômico interessado na empresa (stakeholder) atribui a ela e a cada ativo que ela possui. Em outras palavras, nesse mundo industrial quantificado por modelos lineares e claros era mais ou menos previsível o espectro de opções de variâncias atribuídas pela percepção de cada agente econômico – interesses mesmo – em relação ao valor atual e performance futura de cada companhia – do valor da ação de cada companhia, portanto – a partir do valor dos ativos desta. Mas tudo isso mudou drasticamente nos últimos 10 anos.

Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinâmicos e passíveis de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangíveis. Ou seja, passou a ser exigido de sua gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as empresas detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração, seja por falta de percepção, seja por falta de instrumentos eficientes.

Se, por um lado, as empresas ainda não adotaram esta prática de maneira contundente, por outro, os diversos stakeholders destas mesmas empresas já passaram a avaliá-las considerando tais ativos. Excelência e racionalidade na gestão de marcas, inovação, sustentabilidade, relacionamentos, clientes, tecnologia, governança, conhecimento e talentos, dentre outros, são valores exigidos para a empresa que ser e ser percebida como competitiva nesta nova arquitetura econômica global.

Não se engane, caro leitor. Já é voz corrente e fato mais que percebido, que os chamados Ativos Intangíveis correspondem a uma parcela relevante do valor das empresas, ainda que não facilmente mensuráveis e quantificáveis, tanto em termos nominais (valor per se de cada ativo), como relativos (parcela de valor de cada ativo e do conjunto de intangíveis no todo de valor da empresa).’

E mais: os intangíveis são geradores de valor de médio e longo prazo para as corporações, e por isso, infelizmente, correm o risco de ainda serem vistos e geridos como despesas ou custos e não como investimentos de natureza positiva. Uma vez que são ativos de construção de valor, naturalmente garantem direta ou indiretamente, isolada ou compostamente, a geração de valor ao acionista (EVAlike) e demais stakeholders, mas muitas vezes isso é ignorado pelas empresas e seus gestores.

Por isso, é cada vez mais imposto às empresas que desejam competir neste novo cenário global que adquiram a capacidade de gerir sistemicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia. Mais que isso, é necessário que estas empresas se comprometam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e comunicação eficaz da evolução do valor destes ativos, um ScoreCard de fato para a gestão destes intangíveis (tal qual propomos na Metodologia ECVI-GAI® da DOM Strategy Partners®), sob pena de perderem valor a cada dia sem, ao menos, se darem conta disso.

Crescimento com Valor Sustentável

É consenso entre as empresas e seus executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dígitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas é tarefa tão necessária, quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas globais que têm conseguido gerar, de forma consistente e contínua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano.

Neste jogo do mercado, a prerrogativa do acionista é a remuneração de seu capital na máxima possibilidade. A obrigação do gestor, do líder, do CEO é criar estratégias e mecanismos para que isso seja possível, usando o mínimo de recursos possível. O inimigo é a concorrência, que compete pelos recursos escassos de market-share, mind-share e pocket-share.

O Big Brother é o mercado e seus analistas, traders, investidores, market-makers e reguladores, que julgam as estratégias dessas empresas, impondo, em mercados mais desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter.

Fecham a equação de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que têm o poder de amplificar para o bem ou para o mal o que cada competidor faz para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e seus diversos interesses, os clientes e consumidores com seus diversos chapéus (e todo poder de conferir, em última instância, a vitória a quem desejarem) e os “aliados” que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores, parceiros, etc.

Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada dia, porque de um lado imposições de qualidade, sustentabilidade, governança, tecnologia, etc fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que só a diferenciação e a inovação são capazes de trazer vantagem competitiva sustentável às empresas.

Nunca é demais lembrar que na economia global, das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gestão e os próprios produtos de serviços recém-lançados são rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados factuais.

Se, à primeira vista, os mercados globais representam uma super-demanda, a realidade é que em larga escala, considerando competidores locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos produtos e serviços supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma super-oferta (vários deles completamente saturados), quando o produto/serviço realmente atende às premissas que o possibilitam ser global, ou pior, mercados no-demand, porque muitos produtos e serviços supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitério está cheio deles.

A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocação de recursos em busca dos oásis de novo consumo, como China, México e Brasil, mas o que de fato aparece são as bolhas de consumo, como a atual norte-americana (gerando um crescimento ilusório pelo super-endividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatização.

Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se vencer a concorrência em mercados de super-demanda, como os de novo consumo. Isso é óbvio. Difícil é construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados.

Apontamos, porém, uma possibilidade extremamente palpável de se criar valor neste tipo de mercado. A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações, tais como marcas, inovação, sustentabilidade, governança, modelo de gestão, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo, networking e excelência na gestão de relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acúmulo e uso estratégico para sobreviver e prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de médio-longo prazo.

Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangíveis. É o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, serviços, educação, farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando também altamente representativos em setores da indústria em geral e no setor financeiro.

Verdade competitiva aqui exposta, a história deste jogo ganha tons de terror gerencial no Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010, as empresas de capital aberto, empresas que faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou que tenham patrimônio superior à R$ 240 milhões, terão de se adequar às normativas do IFRS (International Financial Reporting Standards), publicando seus balanços contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangíveis.

E o balanço de 2010 deverá ser comparativo ao de 2009, que não precisará ser publicado, mas precisará ser construído. Ou seja, transparência, accountability e comunicação transparente também serão prerrogativas de alguns dos intangíveis.

Medir, comunicar, publicar… Que desafio enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza destes ativos ou quiçá possui modelos sistêmicos de gestão e acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e quantificada os Balanced ScoreCards e outras ferramentas de gestão estratégica, orçamento e performance das empresas.

A questão central aqui é que boa parte das empresas pertencentes a este seleto grupo citado acima trata essa questão de forma desconectada de sua visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo e despesa, o que, sob forte pressão de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsáveis por seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos pés, ao cortarem verbas e programas focados na construção de competitividade e diferenciação a partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul.

Analise e conclua: é na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível (que debateremos detalhadamente em próximas colunas) que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders.

Em suma, é neste conjunto de vetores estratégicos, particular a cada empresa, em cada mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas.

Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?

Ativos Intangíveis: a outra “metade” do valor das empresas

Temos batido insistentemente na tecla de que, nesta Era do Conhecimento, saímos da Era do Tangível para a entrarmos na Era do Intangível. Vários são os sinais dessa transição, dentre os quais se destacam fatores como a globalização, a valorização das questões locais e culturais, o aumento exponencial das pressões da sociedade organizada (com o crescimento das ONGs, por exemplo), a mudança de foco de empresas tradicionais, a relevância econômica e cultural das multinacionais, a migração da hegemonia do capital de países para empresas, o crescimento do número de fusões e aquisições, as fraudes contábeis, o crescimento da Internet, o aumento generalizado da insegurança individual, profissional e social, o fortalecimento do profissional do tipo VOCÊ SA., e assim por diante.

Sem dúvida alguma, no entanto, o indicador mais característico desse processo que vivemos mundialmente é o crescimento exponencial do volume de empregos gerados nos setores de serviços e comércio versus a redução de empregos nos setores industrial e agrícola, e a conseqüente migração de valor e relevância econômica –traduzida em consumo – que as empresas mais “intangíveis”, digamos assim, assumem nos mercados e países.

Dessa forma, evoluímos rumo a uma rediscussão completa dos modelos atuais de valoração de ativos, que hoje respondem à lógica agroindustrial e deixam enormemente a desejar quanto a incluir os chamados ativos intangíveis em suas estruturas.

Urge encontrar matemática, consenso e homologação de padrões de identificação, categorização, qualificação e quantificação de ativos intangíveis, para que as empresas, os entendendo, possam se reorganizar a fim de os gerarem de maneira consistente, sistemática, mensurável e auditável –exatamente como hoje ocorre com os chamados ativos tangíveis.

A matemática para esse tipo de valoração tem sido eficiente porque os ativos em questão são fáceis de serem comparados com similares, suas premissas de valor são facilmente entendíveis, seus custos e componentes facilmente identificáveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em função (i) desse conjunto de ativos, (ii) da performance da empresa no ano em questão, (iii) da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, (iv) das características intrínsecas e tendências do mercado em que esta está inserida, tais como regulações, concorrência, custos de transação, cadeia de valor, perfil de consumo, etc, sabermos, com boa precisão, o quanto vale hoje – e o quanto poderá valer amanhã – esta empresa. Justamente por isso, são razoavelmente aparentes as variâncias possíveis de valor que cada agente econômico interessado na empresa (stakeholder) atribui a ela e a cada ativo que ela possui.

Nesta Era do Conhecimento, o principal ativo que um profissional, uma empresa, uma ONG ou um país dispõe para sobreviver é o conhecimento competitivo. Entendemos por “conhecimento competitivo” tudo aquilo de que um agente econômico dispõe para utilizar no sentido de sobreviver e prosperar competitivamente.

São exemplos de conhecimento competitivo fatores como experiência, sabedoria, cultura, inteligência, poder de lógica, análise e síntese, criatividade, opinião, capacidade de tomar decisão, capacidade de execução, capacidade de aprendizado e desaprendizado, capacidade de ensinar, capacidade de se comunicar e se relacionar, know-how, modelos, metodologias, frameworks, arquitetura de processos e sistemas eficientes, redes de relacionamentos, acesso a fontes de informações, imagem, marca, beleza, enfim, uma vasta e ainda controversa gama de ativos intangíveis que podem ser utilizados por profissionais, organizações, empresas ou países.

Esse conjunto de ativos intangíveis terá cada vez mais valor relativo frente aos tradicionais ativos tangíveis. Estes são necessários à competição e respondem por “metade” do valor das empresas, mas não são diferenciais. Com eles, os agentes Lonômicos se habilitam a competir. O sucesso (leia-se sobrevivência e lucro) está condicionado diretamente ao valor que as empresas conseguem construir a partir dos ativos intangíveis, a “outra metade” do valor das empresas.

O problema

Esse valor deve, contudo, ser medido e, uma vez medido, reportado ao acionista, à sociedade, aos mercados, aos investidores, aos stakeholders em geral. E é aí que temos um grande problema. Ao contrário dos tangíveis, nos falta matemática para quantificarmos esses ativos. Antes disso, falta-nos modelos de identificação, categorização e qualificação desses ativos. Antes ainda, precisamos homologar sua natureza, entendê-los como grandezas, reduzir incertezas, para depois definirmos – e homologarmos globalmente – um modelo de valoração que possa ser refletido em um novo modelo de balanço, que possa ajudar a precificar melhor o valor da ação de cada empresa.

Com esse intuito, desenvolvemos uma proposição de Metodologia de Valoração de Intangíveis – a Metodologia ECVI® de Identificação, Categorização, Qualificação e Quantificação de Ativos Intangíveis. Nosso modelo parte do modelo proposto por Thomas A. Stewart, em seu livro Capital Intelectual – A Nova Vantagem Competitiva das Empresas – que propôs chamar esse conjunto de ativos intangíveis de Capital Intelectual. Segundo Stewart, o Capital Intelectual de uma empresa está dividido em 3 tipos de Capitais: o Organizacional, o de Relacionamentos e o Humano.

Em nossa concepção, apesar de grande avanço no processo de reconhecimento e “oficialização” deste tipo de valor para o mundo dos negócios, esta proposição peca basicamente em 3 pontos:

  1. Não entendemos que o “todo”, digamos assim, deva se chamar Capital Intelectual, mas sim Ativos Intangíveis, seguindo a padronização de qualificação utilizada para a “outra metade do valor”, os ativos tangíveis;
  2. O Chamado Ativo Intangível seria, portanto, formado por 4 Tipos de Capital (e não 3), a saber: (i) Capital Organizacional (como proposto por Stewart), (ii) Capital de Relacionamentos (como proposto por Stewart), (iii) Capital Intelectual
  3. O Capital Humano de Stewart seria, em nossa concepção, premissa para que nossos 4 tipos de Capital pudessem existir; portanto, não podendo estar na mesma dimensão dos demais, mas fornecendo aos demais condição de geração de valor. Em outras palavras, entendemos que o elemento humano é o agente de que gera conhecimento de valor; a diferença que faz a diferença.

A metodologia IAM (Intangible Asset Management)

Para nós, existem quatro capitais formadores do ativo intangível das corporações, a saber:

  • Capital institucional – É o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders. Ou seja, o capital institucional só tem valor se é percebido pelos stakeholders da empresa, não sendo, portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim, resultado da eficácia de seus esforços coordenados em gerar valor perante seus stakeholders. São exemplos disso: marca, imagem, reputação, responsabilidade social, posicionamento percebido na categoria, poder de mensagem, influência em comunidades, mitos etc. É o efeito reciprocidade, que garante um agente existe se é percebido por outro.
  • Capital organizacional – É o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. Esse é o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, da inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócio, a arquitetura de processos, a capacidade sistêmica de aprendizado, a geração de diferenciação e  de inovação e de flexibilidade operacionais, o alinhamento do core-business com a organização, os modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento etc.
  • Capital de relacionamentos – É o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa em função de respostas obtidas aos seus esforços. De certa maneira, o eco corporativo da empresa é manifestado em sua existência quando a empresa consegue gerar valor a partir de seus relacionamentos. São exemplos desse capital a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade de influência junto à imprensa e às várias instâncias de governos etc.
  • Capital intelectual – É o capital formado pelos produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto dos “cérebros X coração X braços X estômago” desses agentes e sua produção individual ou colaborativa. São exemplos desse capital patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, perfil e alinhamento do corpo de colaboradores, qualidade e atitude decisória –gestão, senso de timing, propensão para rupturas e para uso da imaginação, inovação, vanguardismo e fomento à experimentação, geração de conhecimento, grupos e comunidades de prática, inteligência jurídica etc.

O futuro

Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valoração de ativos e empresas deverá mudar drasticamente nos próximos 15 anos. É uma questão política, de interesses e de matemática também. As companhias de serviços, entretenimento, tecnologia, mídia, informação e conhecimento, por exemplo, deverão ter seu valor melhor medido por esse novo instrumento a ser homologado – o novo balanço. E quando isso acontecer, as empresas da Era Industrial correrão para construir suas posições de valor nesses ativos também, sob o risco de perderem valor na reescrita de sua forma de medição.

Como em todas as situações insustentáveis e óbvias da história da humanidade, o tempo será fator preponderante. Aliás, mais do que tudo, essa mudança é só uma questão de tempo. A sociedade avança e, com ela, seus sonhos e possibilidades. Esse é o papel que cabe ao vanguardista, ao agitador, ao visionário, ao pesquisador, ao inventor… A acomodação social para acolher e absorver os frutos desses processos de mudança vem sempre a posteriori, já que os hábitos, as instituições e as estruturas jurídicas e regulatórias da sociedade estão sempre aquém de seu processo de desenvolvimento.

Como dissemos, o tempo será o senhor da razão; mas que sabemos o final desse jogo, sabemos.

O Dilema do IFRS para Intangíveis

A contabilidade parece estar andando mais depressa do que os sistemas corporativos de gestão. Estranho. Muito estranho.

O fato é que, como todos sabemos, a partir de 2010, será obrigatório, por força de lei e disposição da CVM, às empresas entregarem seus balanços ajustados ao padrão IFRS, que incorpora, dentre outros, a racionalização contábil de alguns dos ativos intangíveis mais importantes às organizações em suas demonstrações públicas. Essa imposição vale para qualquer empresa, de capital aberto ou fechado, nacional ou não, que tenha receitas brutas anuais superiores a R$ 300 milhões ou tenha patrimônio superior a R$ 240 milhões. É este o seu caso? Se sim, sua empresa está preparada? Você consegue dizer quais intangíveis sua empresa detêm e quanto eles valem?

Aparentemente não! Nem a sua e nem a grande maioria. E a razão é tão simples, como cruel: as empresas não possuem chassis arquitetados para entregar os resultados tangíveis de seus investimentos nos chamados ativos intangíveis. Em outras palavras, não possuem modelos de gestão suficientemente confiáveis para identificar, apropriar e explicar qual o valor econômico – e os resultados financeiros – gerados por seus investimentos nos chamados intangíveis.

Mas qual o papel dos intangíveis para as empresas? Bem, podemos dividir sua análise em 2 vetores de contribuição: o econômica e o estratégico – ou seja, valor e diferenciação.

Sob o ponto de vista econômico, o valor da empresa sempre foi medido de acordo com o tradicional modelo de balanço contábil que conhecemos – aquele do “ativo e passivo” – e que ainda é praticado hoje.

Esse modelo de aferição, valoração e comunicação formal do valor das companhias, refletido no preço unitário de sua ação, sempre norteou os negócios no mercado de capitais no mundo todo.

Sua homologação conferiu uma paridade nos processos de mensuração do valor das ações das empresas que foi fundamental para o desenvolvimento do mercado de capitais e da economia como a conhecemos.

Investimentos, compras, vendas, poupanças, captações, expansões, fusões, aquisições, apostas… tudo sempre foi norteado pelo valor real e/ou percebido das ações, fruto da análise dos balanços das companhias e também da percepção de valor atribuída a essas companhias pelos agentes econômicos dos mercados, mormente os formadores de opinião, market-makers, analistas e investidores.

É claro que o componente especulativo – irracional – sempre esteve presente em todo processo, uma vez que ter sensações/insights/percepções e trocar informações com outros é natural do ser humano e de seu processo de raciocínio, decisão, comunicação e transação.

Isso sempre funcionou de maneira “ordenada” porque na Era Industrial os ativos que compunham o valor das ações eram, digamos assim, industriais, ou seja: máquinas, prédios, produção, vendas, estoques, capital, posses, investimentos e participações, etc.

Podemos notar que, de maneira mais preponderante, o que aproxima os ativos acima citados entre si é seu caráter de tangibilidade. Basta reconhecermos, que todos sabemos o que é um prédio, um produto tipo automóvel ou sabão em pó, o que é resultado de vendas, o que é o caixa da empresa… É fácil entender porque é fácil visualizar. É fácil quantificar, pois podemos tangibilizar.

A matemática para esse tipo de valoração tem sido eficiente porque os ativos em questão são fáceis de serem comparados com similares, suas premissas de valor são facilmente entendíveis, seus custos e componentes facilmente identificáveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em função (i) desse conjunto de ativos, (ii) da performance da empresa no ano em questão, (iii) da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, (iv) das características intrínsecas e tendências do mercado em que esta está inserida, tais como regulamentações, concorrência, custos de transação, cadeia de valor, perfil de consumo, etc, sabermos, com razoável precisão, o quanto vale hoje – e o quanto poderá valer amanhã – esta empresa.

Além disso, e justamente por isso, são razoavelmente aparentes as variâncias possíveis de valor que cada agente econômico interessado na empresa (stakeholder) atribui a ela e a cada ativo que ela possui. Em outras palavras, nesse mundo industrial quantificado por modelos lineares e claros era mais ou menos previsível o espectro de opções de variâncias atribuídas pela percepção de cada agente econômico – interesses mesmo – em relação ao valor atual e performance futura de cada companhia – do valor da ação de cada companhia, portanto – a partir do valor dos ativos desta. Mas tudo isso mudou drasticamente nos últimos 10 anos.

Nesta era de mercados globalizados, digitalizados, altamente dinâmicos e passíveis de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus Ativos Intangíveis. Ou seja, passou a ser exigido de sua gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as empresas detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração, seja por falta de percepção, seja por falta de instrumentos eficientes ou mesmo questões orçamentárias.

E então podemos analisar o tema sob o espectro estratégico, do diferencial competitivo.

De acordo com os estudos da DOM Strategy Partners, os chamados ativos imateriais só têm valor se este valor for passível de ser tangibilizado, i.e., transformado em objeto racional de gestão. Como características essenciais, os intangíveis, tais como marcas, inovação, licenças exclusivas, patentes, sustentabilidade, malha de relacionamentos, base de clientes, tecnologia, governança, conhecimento e talentos, dentre outros, têm como características centrais as seguintes qualidades:

  • Geralmente são ativos de médio-longo prazo, ligados à perenidade competitiva das empresas (chamados de ativos habilitadores),
  • Estão mais ligados ao valor do que aos resultados, ou seja, possuem caráter mais econômico do que financeiro,
  • Têm como papel fundamental gerar (ex. marcas, relacionamentos, inovação) e/ou proteger (ex. segurança da informação, governança, sustentabilidade) valor para as empresas,
  • Só têm valor se percebidos pelos stakeholders externos que detêm convocatória sobre eles (ex. clientes para marcas e atendimento, ONGs e consumidores para sustentabilidade, market-makers e analistas para governança, etc),
  • São capazes de potencializar o valor dos chamados ativos tangíveis (ex: produtos com marcas tendem a valer mais do que genéricos),
  • São interdependentes entre si (ex. inovação potencializa marca que potencializa relacionamento, etc),
  • Devem ser priorizados em função do mercado/ecossistema e setor de atuação da empresa (estruturados como diferenciais perante os competidores) e, portanto, fundamentados de acordo com o core-business, estratégia e conjuntura da empresa que os detêm.
  • Devem ser tratados como ativos e, portanto, identificados, categorizados, qualificados, geridos e mensurados, ou seja, a empresa deve definir com clareza sponsors, gestores, processos, orçamentos, metas, métricas/KPIs para esses investimentos.

Se, por um lado, as empresas ainda não adotaram esta prática de maneira contundente, por outro, os diversos stakeholders destas mesmas empresas já passaram a avaliá-las considerando tais ativos. Excelência e racionalidade na gestão são valores exigidos para a empresa que ser e ser percebida como competitiva nesta nova arquitetura econômica global.

Não se engane, caro leitor. Já é voz corrente e fato mais que percebido que os chamados Ativos Intangíveis correspondem a uma parcela relevante do valor das empresas, ainda que não facilmente mensuráveis e quantificáveis, tanto em termos nominais (valor per se de cada ativo), como relativos (parcela de valor de cada ativo e do conjunto de intangíveis no todo de valor da empresa).

E mais: como os intangíveis são geradores de valor de médio e longo prazo para as corporações, correm o risco de ainda serem vistos e geridos como despesas ou custos e não como investimentos de natureza positiva. Uma vez que são ativos de construção de valor, naturalmente garantem direta ou indiretamente, isolada ou compostamente, a geração de valor ao acionista (modelos tipo EVA) e demais stakeholders, mas muitas vezes isso é ignorado pelas empresas e seus gestores.

Por isso, é cada vez mais imposto às empresas que desejam competir neste novo cenário global que adquiram a capacidade de gerir sistemicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia. Mais que isso, é necessário que estas empresas se comprometam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e comunicação eficaz da evolução do valor destes ativos.

Dito isto, esqueça adotar Balance ScoreCard, PDCAs, Management By Goals, Estratégias de Cenários e outras metodologias de Gestão e Planejamento Estratégico. Nenhuma delas abarca os intangíveis como objetos de gestão. A Gestão tradicional, da Era Industrial, sempre os tratou como custos ou despesas.

Daí a pergunta chave. De que adianta as empresas adotarem modelos de report contábil mais alinhados à realidade macro-econômica global, como o IFRS presume ser, se as não têm condição imediata de reportar estes valores com confiabilidade e transparência para acionistas, investidores, auditores, market-makers, analistas, clientes. Já pensou nisso? Já procurou modelos capazes de conferir gerenciabilidade a estes ativos em sua companhia?

IFRS para Intangíveis em 2010: evolução rumo à racionalidade de sua gestão estratégica ou surpresa ingrata sobre a qualidade de suas práticas? O que será para sua empresa?

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