Definição

Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da perenidade e da diferenciação competitiva das empresas, responsáveis pela geração e/ou proteção de valor corporativo aos acionistas e demais Stakeholders das empresas.

Dentre suas principais características estão: vínculo com longo prazo, caráter estratégico, interdependência entre si, potencialização dos ativos tangíveis, demanda aguda por gerenciamento e metrificação, uma vez que representam percentuais altíssimos dos orçamentos anuais corporativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda são, na maioria dos casos, mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas chamadas “áreas-meio ou áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico, Inteligência, Estratégia, Sustentabilidade, dentre outras.

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O Dilema do IFRS para Intangíveis

A contabilidade parece estar andando mais depressa do que os sistemas corporativos de gestão. Estranho. Muito estranho.

O fato é que, como todos sabemos, a partir de 2010, será obrigatório, por força de lei e disposição da CVM, às empresas entregarem seus balanços ajustados ao padrão IFRS, que incorpora, dentre outros, a racionalização contábil de alguns dos ativos intangíveis mais importantes às organizações em suas demonstrações públicas. Essa imposição vale para qualquer empresa, de capital aberto ou fechado, nacional ou não, que tenha receitas brutas anuais superiores a R$ 300 milhões ou tenha patrimônio superior a R$ 240 milhões. É este o seu caso? Se sim, sua empresa está preparada? Você consegue dizer quais intangíveis sua empresa detêm e quanto eles valem?

Aparentemente não! Nem a sua e nem a grande maioria. E a razão é tão simples, como cruel: as empresas não possuem chassis arquitetados para entregar os resultados tangíveis de seus investimentos nos chamados ativos intangíveis. Em outras palavras, não possuem modelos de gestão suficientemente confiáveis para identificar, apropriar e explicar qual o valor econômico – e os resultados financeiros – gerados por seus investimentos nos chamados intangíveis.

Mas qual o papel dos intangíveis para as empresas? Bem, podemos dividir sua análise em 2 vetores de contribuição: o econômica e o estratégico – ou seja, valor e diferenciação.

Sob o ponto de vista econômico, o valor da empresa sempre foi medido de acordo com o tradicional modelo de balanço contábil que conhecemos – aquele do “ativo e passivo” – e que ainda é praticado hoje.

Esse modelo de aferição, valoração e comunicação formal do valor das companhias, refletido no preço unitário de sua ação, sempre norteou os negócios no mercado de capitais no mundo todo.

Sua homologação conferiu uma paridade nos processos de mensuração do valor das ações das empresas que foi fundamental para o desenvolvimento do mercado de capitais e da economia como a conhecemos.

Investimentos, compras, vendas, poupanças, captações, expansões, fusões, aquisições, apostas… tudo sempre foi norteado pelo valor real e/ou percebido das ações, fruto da análise dos balanços das companhias e também da percepção de valor atribuída a essas companhias pelos agentes econômicos dos mercados, mormente os formadores de opinião, market-makers, analistas e investidores.

É claro que o componente especulativo – irracional – sempre esteve presente em todo processo, uma vez que ter sensações/insights/percepções e trocar informações com outros é natural do ser humano e de seu processo de raciocínio, decisão, comunicação e transação.

Isso sempre funcionou de maneira “ordenada” porque na Era Industrial os ativos que compunham o valor das ações eram, digamos assim, industriais, ou seja: máquinas, prédios, produção, vendas, estoques, capital, posses, investimentos e participações, etc.

Podemos notar que, de maneira mais preponderante, o que aproxima os ativos acima citados entre si é seu caráter de tangibilidade. Basta reconhecermos, que todos sabemos o que é um prédio, um produto tipo automóvel ou sabão em pó, o que é resultado de vendas, o que é o caixa da empresa… É fácil entender porque é fácil visualizar. É fácil quantificar, pois podemos tangibilizar.

A matemática para esse tipo de valoração tem sido eficiente porque os ativos em questão são fáceis de serem comparados com similares, suas premissas de valor são facilmente entendíveis, seus custos e componentes facilmente identificáveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em função (i) desse conjunto de ativos, (ii) da performance da empresa no ano em questão, (iii) da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, (iv) das características intrínsecas e tendências do mercado em que esta está inserida, tais como regulamentações, concorrência, custos de transação, cadeia de valor, perfil de consumo, etc, sabermos, com razoável precisão, o quanto vale hoje – e o quanto poderá valer amanhã – esta empresa.

Além disso, e justamente por isso, são razoavelmente aparentes as variâncias possíveis de valor que cada agente econômico interessado na empresa (stakeholder) atribui a ela e a cada ativo que ela possui. Em outras palavras, nesse mundo industrial quantificado por modelos lineares e claros era mais ou menos previsível o espectro de opções de variâncias atribuídas pela percepção de cada agente econômico – interesses mesmo – em relação ao valor atual e performance futura de cada companhia – do valor da ação de cada companhia, portanto – a partir do valor dos ativos desta. Mas tudo isso mudou drasticamente nos últimos 10 anos.

Nesta era de mercados globalizados, digitalizados, altamente dinâmicos e passíveis de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus Ativos Intangíveis. Ou seja, passou a ser exigido de sua gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as empresas detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração, seja por falta de percepção, seja por falta de instrumentos eficientes ou mesmo questões orçamentárias.

E então podemos analisar o tema sob o espectro estratégico, do diferencial competitivo.

De acordo com os estudos da DOM Strategy Partners, os chamados ativos imateriais só têm valor se este valor for passível de ser tangibilizado, i.e., transformado em objeto racional de gestão. Como características essenciais, os intangíveis, tais como marcas, inovação, licenças exclusivas, patentes, sustentabilidade, malha de relacionamentos, base de clientes, tecnologia, governança, conhecimento e talentos, dentre outros, têm como características centrais as seguintes qualidades:

  • Geralmente são ativos de médio-longo prazo, ligados à perenidade competitiva das empresas (chamados de ativos habilitadores),
  • Estão mais ligados ao valor do que aos resultados, ou seja, possuem caráter mais econômico do que financeiro,
  • Têm como papel fundamental gerar (ex. marcas, relacionamentos, inovação) e/ou proteger (ex. segurança da informação, governança, sustentabilidade) valor para as empresas,
  • Só têm valor se percebidos pelos stakeholders externos que detêm convocatória sobre eles (ex. clientes para marcas e atendimento, ONGs e consumidores para sustentabilidade, market-makers e analistas para governança, etc),
  • São capazes de potencializar o valor dos chamados ativos tangíveis (ex: produtos com marcas tendem a valer mais do que genéricos),
  • São interdependentes entre si (ex. inovação potencializa marca que potencializa relacionamento, etc),
  • Devem ser priorizados em função do mercado/ecossistema e setor de atuação da empresa (estruturados como diferenciais perante os competidores) e, portanto, fundamentados de acordo com o core-business, estratégia e conjuntura da empresa que os detêm.
  • Devem ser tratados como ativos e, portanto, identificados, categorizados, qualificados, geridos e mensurados, ou seja, a empresa deve definir com clareza sponsors, gestores, processos, orçamentos, metas, métricas/KPIs para esses investimentos.

Se, por um lado, as empresas ainda não adotaram esta prática de maneira contundente, por outro, os diversos stakeholders destas mesmas empresas já passaram a avaliá-las considerando tais ativos. Excelência e racionalidade na gestão são valores exigidos para a empresa que ser e ser percebida como competitiva nesta nova arquitetura econômica global.

Não se engane, caro leitor. Já é voz corrente e fato mais que percebido que os chamados Ativos Intangíveis correspondem a uma parcela relevante do valor das empresas, ainda que não facilmente mensuráveis e quantificáveis, tanto em termos nominais (valor per se de cada ativo), como relativos (parcela de valor de cada ativo e do conjunto de intangíveis no todo de valor da empresa).

E mais: como os intangíveis são geradores de valor de médio e longo prazo para as corporações, correm o risco de ainda serem vistos e geridos como despesas ou custos e não como investimentos de natureza positiva. Uma vez que são ativos de construção de valor, naturalmente garantem direta ou indiretamente, isolada ou compostamente, a geração de valor ao acionista (modelos tipo EVA) e demais stakeholders, mas muitas vezes isso é ignorado pelas empresas e seus gestores.

Por isso, é cada vez mais imposto às empresas que desejam competir neste novo cenário global que adquiram a capacidade de gerir sistemicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia. Mais que isso, é necessário que estas empresas se comprometam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e comunicação eficaz da evolução do valor destes ativos.

Dito isto, esqueça adotar Balance ScoreCard, PDCAs, Management By Goals, Estratégias de Cenários e outras metodologias de Gestão e Planejamento Estratégico. Nenhuma delas abarca os intangíveis como objetos de gestão. A Gestão tradicional, da Era Industrial, sempre os tratou como custos ou despesas.

Daí a pergunta chave. De que adianta as empresas adotarem modelos de report contábil mais alinhados à realidade macro-econômica global, como o IFRS presume ser, se as não têm condição imediata de reportar estes valores com confiabilidade e transparência para acionistas, investidores, auditores, market-makers, analistas, clientes. Já pensou nisso? Já procurou modelos capazes de conferir gerenciabilidade a estes ativos em sua companhia?

IFRS para Intangíveis em 2010: evolução rumo à racionalidade de sua gestão estratégica ou surpresa ingrata sobre a qualidade de suas práticas? O que será para sua empresa?

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia, Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inovação, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitividade dos mercados.

Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade.

Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência.

O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que eles existem com ativos e compreender sua natureza.

Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resultados financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habilitadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo observador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa. Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-los.

O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a companhia detém, compreendendo suas reais competências, identificando os intangíveis a estas associados, comparando-os com os intangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contextualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e relacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corporação.

Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas, compreender como são mensurados atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, ações, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos.

Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estratégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamento, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stakeholder e veículo de entrega.

Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os modelos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir metas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos processos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a construção do dashboard de performance.

Na medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhemos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor.

Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser gerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsáveis, determinando o modelo de accountability. Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change management, se a cultura corporativa da empresa for avessa à mensurações e análises de performance, são recomendados.

Sequencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, construímos um plano de ação e contingência, implementamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresentações, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).

A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capital com essas ponderações, comparando sua performance operacional e analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção de valor para a empresa no período.

Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresa para seu novo ciclo estratégico. Assim, é importante premiar a geração/proteção de valor relevante a quem de direito.

Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço de Intangíveis são elementos centrais na comprovação e reforço do valor gerado e de posições competitivas confortáveis.

Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor para a organização. Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e relevância específica para cada stakeholder.

Por fim, desenvolver uma estratégia de alinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando sua gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de informação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível da empresa à sua matriz de report de valor.

Alguma empresa pode abrir mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado orçamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa, dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentos corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem isso?

Melhores em Intangíveis são melhores empresas no geral

Realizamos o Prêmio Intangíveis Brasil 2009 (PIB) semana passada, dia 22. Em sua 3ª. Edição, o PIB mais uma vez contemplaou as companhias que melhor gerenciaram seus ativos intangíveis nos últimos 12 meses. Para eleger as vencedoras, analisamos as 1000 maiores empresas em operação no País, à exceção de holdings e das empresas excluídas da análise por reconhecidas más-práticas de gestão e performance.

A partir dos resultados obtidos, organizamos um ranking com as 50 melhores empresas na gestão integrada dos principais ativos analisados (CMDOM50) e os 5 mais bem ranqueados por categoria de ativo e por setor econômico analisado. Por fim, a DOM Strategy Partners evidencia os vencedores por categoria de ativo e por setor da economia, além de apontar o vencedor do Top Intangíveis Brasil (TIP), que é a primeira empresa no ranking CMDOM50.

Mas afinal o que são ativos intangíveis?

Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da perenidade e da diferenciação competitiva das empresas, responsáveis pela geração e/ou proteção de valor corporativo aos acionistas e demais stakeholders das empresas. Dentre suas principais características estão: vínculo com longo prazo, caráter estratégico, interdependência entre si, potencialização dos ativos tangíveis, demanda aguda por gerenciamento e metrificação, uma vez que representam percentuais altíssimos dos orçamentos anuais corporativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda são, na maioria dos casos, mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas chamadas “áreas-meio ou áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico, Inteligência, Estratégia, Sustentabilidade, dentre outras.

Neste ano, como em 2007 e 2008, o estudo avaliou os 8 intangíveis de maior representatividade orçamentária nas empresas, a saber: Clientes e Consumidores, Conhecimento, Tecnologia e Internet, Governança Corporativa, Inovação, Marcas, Sustentabilidade e Talentos.

Metodologia

As candidatas ao prêmio foram avaliadas, assim como nas edições anteriores, a partir da Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners.

As corporações passam pelo processo de avaliação, que dura cerca de um ano, em que são levados em consideração os seguintes itens: performance em gestão e resultados nos 8 ativos intangíveis avaliados para o PIB, análise sob o ponto de vista do observador externo; análise de desempenho no mercado de capitais (para as companhias abertas); análises comparativas com benchmarks setoriais; research primário; entrevista com atores das cadeias de valor das empresas; media tracking; web screening; análise de materiais e publicações oficiais das empresas e resposta dos questionários enviados pelas empresas.

Sob a Exclusão das 1000 Maiores em Avaliação

Foram considerados como critérios de exclusão de corporações aquelas com práticas comprovadas e julgadas de irregularidade em gestão, crimes, práticas abusivas com stakeholders, apoio ilegal à atividade pública e corrupção nos últimos 12 meses.

Outros critérios técnicos também foram adotados como fatores de punição no índice limitante da participação das empresas no PIB, como índice de reclamações sem resolução do PROCON, multas, processos trabalhistas, execuções fiscais e inexistência de ações claras (projetos e orçamentos) da companhia diretamente ligados aos intangíveis considerados.

Categorias

As organizações contempladas foram divididas em quatro classes (Ativos Intangíveis, Setores Econômicos, Top 5 Setorial e Especial), especificadas abaixo:

Ativos Intangíveis

  • Clientes e Consumidores;
  • Conhecimento Corporativo;
  • Governança Corporativa;
  • Inovação;
  • Marcas;
  • Sustentabilidade;
  • Talentos;
  • Tecnologia e Internet

Setores Econômicos

  • Bancos;
  • Bens de Consumo não-duráveis;
  • Tecnologia e Eletroeletrônicos;
  • Mídia, internet e telecomunicações;
  • Indústria de Transformação
    (Metalurgia/Têxtil/Mecânica/Metalurgia/Química e Automotiva);
  • Infraestrutura (Papel/Petroquímica/Mineração/Siderurgia e Construção Civil);
  • Serviços Profissionais;
  • Utilities;
  • Serviços Financeiros;
  • Seguros;
  • Varejo;
  • Logística, Atacado e Distribuição;
  • Transportes e Automobilístico;
  • Farmacêutico
  • Turismo e Entretenimento.

Top 5 Setorial

Os vencedores desta categoria são mantidos em sigilo até a cerimônia de premiação por ser o prêmio máximo que reconhecerá as cinco empresas com a melhor gestão de ativos intangíveis.

Premiações Especiais

  • Empresa destaque em gestão de intangíveis em 2009;
  • Marca Brasil (empresa que melhor constrói a marca fora do país);
  • Setor de Luxo;
  • Pioneirismo na Gestão de Intangíveis;
  • Performance Integrada em ativos estratégicos de informação;
  • Performance Integrada em ativos estratégicos de imagem corporativa;
  • Performance Integrada em ativos estratégicos de gestão;
  • Melhor performance no novo mercado.
Desmistificando os Intangíveis: a prova dos 9

O real valor das empresas atualmente não está mais nos balanços. Nenhum investidor razoável pode se dar ao luxo de analisar uma empresa como ativo somente tendo como seu balanço como guia. Lá, de forma transparente, estão relacionados somente os ativos tradicionais das corporações, como máquinas, estoques, volumes de vendas, edificações, performance financeira, dentre outros. Entretanto, tudo isso hoje responde por apenas “metade” do valor das empresas. A outra metade está no conjunto de ativos que os balanços não conseguem capturar e exprimir – os intangíveis. É neles que está seu verdadeiro valor diferencial.

Peguemos o exemplo mais clichê: Coca-Cola. O levantamento de 2007 da consultoria inglesa Interbrand a colocou como a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 67 bilhões de dólares – 64% desse valor atribuído aos chamados ativos intangíveis, como reconhecimento da marca e reputação.

Para a Economática, sistema de análise de investimento em ações, o valor de mercado da Coca é 6,28 vezes o equivalente ao seu balanço contábil. Seu valor de mercado estava avaliado em 135 bilhões de dólares em 2008. Novamente, a leitura é a mesma: essa diferença se deve fundamentalmente ao valor de seus ativos intangíveis. A bebida em si virou pretexto – por mais que agrade aos 900 milhões de pessoas no mundo que compram Coca-Coca diariamente. Existem outras motivações embutidas em cada gole, para cada consumidor ou grupo de consumidores.

Já os investidores compram ações da empresa por outros motivos: confiabilidade da marca e empatia com a empresa estão aí, em grandes goles.

Performace Mensal

Em seu famoso livro “Capital Intelectual – a Nova Vantagem Competitiva das Empresas”, o americano Thomas A. Stewart, editor da revista Harvard Business Review, compara as empresas IBM e Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume de vendas maior, é a segunda a mais valiosa. Em 1996, especialmente emblemático, a IBM possuía 16 bilhões de dólares em bens móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava 930 milhões, mas seu valor de venda, traduzido pelos papéis negociados na bolsa superava em muito a oponente.

Ou seja, Microsoft – assim como Wal-Mart e Toyota – não se tornou uma grande empresa por ser mais “rica” que a IBM – assim como Sears e General Motors –; ao contrário. “Mas tinha algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros. Tinha capital intelectual”, diz Stewart. É o que os consultores americanos Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut, chamam de vantagem invisível, nome que batiza o livro da dupla. “Na economia atual, a vantagem aumenta não para a empresa com as maiores fábricas ou com o maior capital, mas para aquela que faz o melhor trabalho de administração de seus intangíveis”, escrevem.

As empresas notadamente voltadas a atividades de pesquisa e desenvolvimento, outro intangível de peso, como as da indústria farmacêutica, por exemplo, também são valorizadas pelo mercado. Com base no final do ano 2001, o valor de mercado da Pfizer era 18,2 vezes maior que o seu valor contábil. O índice da Merck, no mesmo período, era de 8,3 e da Schering-Plough era de 7,4.

Uma das maiores autoridades mundiais em intangíveis, Baruch Lev, professor de Contabilidade e Finanças da Stern School of Business de Nova York, vê ligação direta entre “despesas” (estão mais para investimentos) com pesquisa e desenvolvimento e o retorno das ações. Estudos de Lev comprovaram a relação positiva e estatisticamente significativa entre a medida do valor de mercado das companhias e variáveis como quantidade de patentes, impacto da citação e ligação com a ciência. Avaliando dados de 1983 a 2000, de empresas que investem sistematicamente em pesquisa e desenvolvimento, ele concluiu que o retorno do investimento destas companhias e sua valorização no mercado ultrapassam a média do mercado de forma contínua.

O boom tecnológico no fim da década de 80 levou muitos a cogitar que a presença do homem praticamente desapareceria dos meios de produção, graças a maior eficiência das máquinas. Duas décadas depois, o foco no valor humano volta a ser um dos pilares da moderna gestão empresarial.

A Siemens mundial vinculou ao capital intelectual entre 60% e 80% do valor agregado da empresa nos últimos três anos. No mercado brasileiro, a valorização inicial de 120% – entre maio e dezembro de 2004 – das ações da Natura foi atribuída principalmente ao capital humano da empresa.

O valor humano faz parte de uma vertente organizacional que eleva marcas, conhecimento e capacidade de inovar a patamares semelhantes ou mais elevados que equipamentos e capital financeiro, quando se trata de estabelecer a hierarquia dos valores de uma organização. Assim, os intangíveis estão presentes em todos os setores, tornando praticamente ultrapassada a definição tradicional de setor econômico.

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